Wenn der Luftraum schließt, fliegen wir trotzdem: Warum Safety, Security, Geschäftskontinuität und Fürsorgepflicht zu Prioritäten auf Vorstandsebene werden müssen

Geschäftsreisen sind längst keine rein transaktionale Dienstleistung mehr. Resilienz im Geschäftsreisebereich ist zu einer unternehmensweiten Priorität geworden.

Wenn Menschen grenzüberschreitend unterwegs sind, kritische Assets betreiben und in zunehmend volatilen Umfeldern arbeiten, braucht der Vorstand die Sicherheit, dass er weiß, wo sich die Mitarbeitenden befinden, welche Risiken sie tragen – und dass gehandelt werden kann, wenn normale Systeme ausfallen.

Der Vorstand sollte ein unternehmensweites Travel-Resilience-Framework vorgeben, die Verantwortung auf Executive-Ebene zuweisen, Notfall-Entscheidungsrechte festlegen und regelmäßige Tests im gesamten Ökosystem verlangen.

Als der Plan Realität wurde

Am 28. Februar wurde ein Thema, das in vielen Vorstandsetagen heiß diskutiert wurde, über Nacht zur Realität.

Innerhalb weniger Stunden waren Bomben und Raketen in unserem Himmel.

Der Luftraum wurde gesperrt. Flüge wurden gestrichen. Grenzen wurden schwieriger zu überqueren. Schulen schlossen. Unternehmen stellten auf Homeoffice um. Angst und Unsicherheit wurden zur Realität – für Menschen, die so etwas noch nie erlebt hatten.

Einige Mitarbeitende saßen im Ausland fest. Andere waren offshore auf Rigs und Schiffen, arbeiteten in Nachbarländern oder unterstützten kritische Infrastruktur, die nicht einfach stillstehen konnte.

Auch unsere eigenen Teams standen unter vielen derselben Belastungen. Gleichzeitig hatten wir die Verantwortung, ruhig, fokussiert und handlungsfähig zu bleiben. Kunden brauchten Antworten –

Wo sind unsere Leute? Sind sie in Sicherheit? Wen können wir verlegen? Wie verlegen wir sie? Wohin können sie? Was passiert als Nächstes?

Innerhalb weniger Stunden hatten sich die normalen Geschäftsregeln verändert.

Reiserichtlinie, Beschaffungsprozesse, Genehmigungsketten und kommerzielle Erwägungen konnten nicht länger die primären Treiber sein. Safety und Security wurden zur Priorität.

In diesem Moment wurden wir faktisch zum vierten Rettungsdienst für unsere Kunden.

Wir unterstützten Kunden mit Flugchartern, Notfallverlegungen, Bodentransport, Unterkünften und Repatriierung. Für einen Kunden halfen wir, innerhalb von 48 Stunden mehr als 150 Mitarbeitende aus dem Irak herauszubringen.

Wir unterstützten die Demobilisierung eines Rigs, identifizierten sichere Zonen, überwachten den Luftraum und sich verändernde Sicherheitslagen, gaben Hinweise heraus und führten Kundenbriefings durch.

Rund um die Uhr im Einsatz waren wir vor allem am Ende der Leitung erreichbar. Als normale Prozesse zu langsam oder zu komplex wurden, arbeiteten unsere Teams gemeinsam mit den Kunden daran, festzulegen, was passieren muss – und den Prozess in Einklang zu bringen und umzusetzen.

In einer Krise reicht eine Richtlinie nicht aus. Entscheidend ist die Fähigkeit, sie umzusetzen.

Was die Krise offengelegt hat

Die Krise stellte auch unsere eigene Geschäftskontinuität auf die Probe.

Unser World Service Centre war so konzipiert und getestet, dass Anrufe, Kommunikation und operative Unterstützung übertragen und aufrechterhalten werden können, falls eine Repatriierung notwendig wird. Wir hatten Transparenz über Mitarbeitende und Angehörige, Aktivierungsverfahren, Eskalationswege und Lieferantenbeziehungen.

Wir überwachten Security Intelligence, Airlines, Bodendienstleister, professionelle Risk-Management-Organisationen und Kundenanforderungen.

Doch eine Krise ist nicht nur ein operatives Ereignis. Sie ist ein menschliches Ereignis; hinter jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter steht eine Familie.

Neben der operativen Unterstützung führten wir Wellbeing-Initiativen und ein einfaches tägliches Check-in ein, damit Mitarbeitende uns sagen konnten, wie es ihnen geht. Wenn jemand zu kämpfen hatte, haben wir uns gemeldet.

Manchmal brauchten sie Unterstützung. Manchmal brauchten sie eine Auszeit von der Arbeit. Manchmal brauchten sie einfach jemanden, der zuhört.

Das hat ein grundlegendes Prinzip bestätigt. Fürsorgepflicht bedeutet nicht nur, Menschen nach Hause zu bringen. Es bedeutet, sich während der gesamten Krise um Menschen zu kümmern.

Für unsere Organisation hat die Erfahrung den Wert von Vorbereitung bestätigt.

Für andere hat sie wesentliche Lücken offengelegt. Einige Organisationen hatten Pläne für Geschäftskontinuität und Evakuierung, aber nicht alle Pläne berücksichtigten Angehörige. Einige hatten Reisen bereits auf Basis von Intelligence und Risikobewertungen eingeschränkt; andere arbeiteten weiter normal, bis sich die Lage verschlechterte.

Einige hatten detaillierte Risikobewertungen rund um kritische Infrastruktur. Andere stellten fest, dass sie kein vollständiges Bild davon hatten, wo sich ihre Mitarbeitenden befanden.

Das ist nicht einfach ein Reiseproblem. Es ist ein Resilienzthema auf Vorstandsebene.

Eine der grundlegendsten Fragen, die ein CEO im Notfall beantworten können sollte, lautet: „Wo sind unsere Leute?“

Doch fragmentierte Travel Provider, Buchungen außerhalb genehmigter Kanäle, unvollständige Angehörigen-

informationen sowie nicht zugängliche Pass- oder Nationalitätsdaten führten dazu, dass einige Organisationen nicht mit der nötigen Sicherheit antworten konnten.

In einer Krise sind das keine administrativen Schwächen mehr.

Sie werden zu operativen, finanziellen, reputationsbezogenen und potenziell lebensbedrohlichen Risiken.

Wenn Sie Ihre Mitarbeitenden nicht sehen, können Sie sie weder wirksam schützen noch kritische Abläufe aufrechterhalten.

Prävention vor Evakuierung

Die beste Krisenreaktion ist manchmal die Reise, die nie stattfindet. Reiserisikomanagement für Geschäftsreisen sollte beginnen, bevor überhaupt gebucht wird.

Organisationen sollten Destinationsrisiken, Security Intelligence, politische und zivile Unruhen, Grenzbeschränkungen, Luftraumexponierung, Traveller-Profil, Geschäftskritikalität und alternative Routen berücksichtigen.

Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter auf dem Weg in ein großes Finanzzentrum hat ein anderes Risikoprofil als eine Ingenieurin oder ein Ingenieur in einem Hochrisikoumfeld, eine Offshore-Kraft, ein Critical-Project-Team oder jemand, der mit Angehörigen reist.

Risiko muss im Kontext verstanden werden. Ziel ist nicht, Geschäftsreisen zu stoppen. Ziel ist, informierte Reisen zu ermöglichen und vermeidbare Exponierung zu verhindern.

Wenn Flugzeugsitze verschwinden, Hotels sich füllen, Grenzen sich ändern und der Luftraum schließt, kann es bedeuten, die einzige praktikable Option zu verlieren, wenn man mehrere Stunden auf eine Genehmigung wartet.

In einer Krise wird Geschwindigkeit Teil der Sicherheit. Governance bleibt essenziell. Sie muss jedoch für das Umfeld ausgelegt sein, in dem sie wirkt.

Eine Richtlinie, die sich nicht schnell aktivieren lässt, ist nicht resilient. Gute Governance bedeutet nicht, mehr Genehmigungen zu schaffen. Es bedeutet, klare Entscheidungsrechte, finanzielle Befugnisse und Verantwortlichkeiten vor dem Ereignis zu verankern.

Die Krise stellte auch die Verantwortungsfrage: Wer trägt die Verantwortung für die Sicherheit Ihrer Mitarbeitenden, wenn das Unerwartete passiert? HR? Security? Travel? Procurement? Risk? Operations? Der CEO?

Die Antwort kann nicht eine einzelne Abteilung sein. Es muss ein Ökosystem der Verantwortlichkeit sein.

Jede Organisation sollte wissen, wer die Reaktion aktiviert, wer Transparenz über Mitarbeitende und Angehörige hat, wer Notfallreisen und Ausgaben freigeben kann, wer normale Richtlinien außer Kraft setzen kann, wer mit Mitarbeitenden und Familien kommuniziert, wer Evakuierung und Repatriierung steuert – und wer verantwortlich bleibt, bis Menschen einen sicheren Ort erreicht haben.

Fürsorgepflicht ist keine Reiseaufgabe. Sie ist eine Führungsaufgabe.

Das neue Modell für Resilienz im Geschäftsreisebereich

Stellen Sie sich vor, Sie sind CEO und erhalten um 7:00 Uhr einen Anruf: „Der Luftraum schließt. Wir müssen unsere Leute erfassen.“

Kann Ihre Organisation sofort beantworten:

• Wie viele Mitarbeitende sind aktuell auf Reisen?
• Wo genau sind sie – und wer reist mit ihnen?
• Wie schnell können wir sie kontaktieren?
• Wer hat die Befugnis zu handeln und Ausgaben freizugeben?
• Wenn heute Nacht Grenzen oder der Luftraum schließen – was würden wir tun?

Wenn diese Antworten nicht schnell und mit Sicherheit geliefert werden können, gibt es eine Lücke in der Resilienzstrategie der Organisation. Diese Lücke sollte nicht bis zur nächsten Krise bestehen bleiben.

Die Zukunft von Geschäftsreisen ist nicht einfach Travel Management; sie ist Travel Resilience über sieben miteinander verbundene Phasen:

• Verhindern: Risiken vor der Reise durch Intelligence, Richtlinien, Traveller-Profile und Destinationsinformationen verstehen.
• Sehen: Verlässliche Transparenz über Reisende, Destinationen und relevante Angehörigeninformationen sicherstellen.
• Schützen: Während der gesamten Reise Alerts, Hinweise und Unterstützung bereitstellen.
• Reagieren: Schnell vom normalen Travel Management in die Krisenreaktion wechseln.
• Repatriieren: Flüge, Charter, Hotels, Bodentransport, Grenzen und alternative Routen koordinieren.
• Wiederherstellen: Mitarbeitende und Familien unterstützen und den Geschäftsbetrieb wiederherstellen.
• Lernen: Die Reaktion überprüfen, Lücken schließen, das Programm aktualisieren und erneut testen.

So wird Resilienz aufgebaut.

Das Travel-Ökosystem: Technologie, Daten und der menschliche Faktor

Technologie kann Echtzeit-Traveller Visibility, automatisierte Alerts, Policy-Kontrollen, Notfallkommunikation, Dashboards und Reporting ermöglichen. Doch Technologie kann nicht die einzige Antwort sein.

Systeme können ausfallen. Kommunikation kann gestört werden. Lieferantenplattformen können nicht verfügbar sein. Echte Resilienz erfordert daher Technologie und Contingency: alternative Kommunikationskanäle, Backup-Prozesse, menschliche Eskalation und die Fähigkeit, zu arbeiten, wenn normale Systeme nicht verfügbar sind.

Daten sind ebenso wichtig. Organisationen halten zunehmend sensible Informationen, darunter Passdaten, Nationalität, Standort, Reisehistorie, Notfallkontakte und Angehörigeninformationen. Der Vorstand muss zwei Fragen stellen:

• Haben wir die Informationen, die wir brauchen?
• Und schützen wir sie angemessen?

Dieselben Daten, die Fürsorgepflicht ermöglichen, können erhebliche Risiken schaffen, wenn sie kompromittiert werden.

Cybersecurity, Zugriffskontrollen, Datenminimierung, Aufbewahrung und Lieferantensicherheit müssen als Teil des Resilienz-Frameworks behandelt werden – nicht als separate IT-Themen. Datenresilienz ist Teil der Resilienz der Mitarbeitenden.

Das traditionelle Travel-Management-Modell muss sich ändern. Ein Travel Partner sollte nicht nur Flüge buchen. Er sollte in das umfassendere Risk-, Security-, HR-, Procurement- und Business-Continuity-Ökosystem des Kunden integriert sein.

Wenn eine Krise eintritt, sollten Sie nicht fragen: „Wen rufen wir an?“ Sie sollten es bereits wissen.

Die Beziehung geht über den Travel Partner selbst hinaus. Airlines, Charter-Operatoren, Hotels, Bodentransport, Security Provider, lokale Agenten, Flughäfen, Technologieplattformen und Kommunikationsnetze sind alle Teil der Reaktionskette.

Die Frage ist nicht nur: „Ist unser Travel Provider resilient?“ Sondern: „Ist das Ökosystem, von dem wir abhängen, resilient?“

Die fünf Prioritäten für den Vorstand:

1. Unternehmensweite Travel Resilience vorgeben: Reiserisiko, Fürsorgepflicht und Kontinuität als zusammenhängende Führungsagenda behandeln – nicht als transaktionale Dienstleistung.
2. Transparenz und Kontrolle schaffen: Dort konsolidieren, wo es die Aufsicht verbessert, korrekte Mitarbeiter- und Angehörigendaten pflegen und Leakage außerhalb genehmigter Kanäle minimieren.
3. Verantwortlichkeit und Notfallbefugnisse definieren: Executive Owner benennen und Aktivierungskriterien, Policy Overrides, finanzielle Befugnisse, Kommunikation und Repatriierungsverantwortung vorab festlegen.
4. Ökosystem integrieren und testen: Travel mit Risk, Security, HR, Procurement und Operations verbinden. Dann Menschen, Prozesse, Technologie, Kommunikation, Lieferanten und Contingencies testen.
5. Resilienz messen – nicht nur Travel Performance: Nachverfolgen, wie schnell die Organisation Menschen sehen, kontaktieren, unterstützen und verlegen kann – zusammen mit Kontinuitäts-, Finanz-, Kunden- und Reputationsrisiken.

Jedes Unternehmen sollte ein unternehmensweites Travel-Resilience-Framework genehmigen und vom Management verlangen:

• Einen verantwortlichen Executive Owner zu benennen.
• Notfall-Entscheidungsrechte und finanzielle Befugnisse zu dokumentieren.
• Eine verlässliche Single View auf Mitarbeitende und relevante Angehörige zu etablieren.
• Travel-, Risk-, Security-, HR-, Procurement- und Kontinuitätsprozesse zu integrieren.
• Klare Cyber- und Datensicherheitskontrollen im gesamten Ökosystem zu etablieren.
• Regelmäßige End-to-End-Tests durchzuführen, wobei wesentliche Lücken an den Vorstand berichtet werden.

Wenn heute Nacht der Luftraum schließen würde: Könnten wir jede Person erfassen, mit ihr kommunizieren, ihr Risiko verstehen, schnell Entscheidungen treffen, sie sicher verlegen, ihre Familien unterstützen und den Betrieb fortführen?

Können wir es belegen? Nicht durch eine Richtlinie, eine Präsentation, eine jährliche Compliance-Übung. Durch einen Test.

Resilienz zeigt sich unter Druck. Wir planen Wachstum, Budgets, Transformation und Technologie. Doch Führung wird getestet, wenn alles nicht mehr normal ist.

Dann werden Prozesse, Technologie, Partnerschaften und Kultur getestet. Ob Ihre Organisation resilient ist, erfahren Sie nicht erst, wenn die Krise beginnt; Sie erfahren es daran, ob Sie sich darauf vorbereitet haben.

Mitarbeitende und ihre Familien interessiert nicht, welche Abteilung die Richtlinie besitzt. Sie interessiert, dass jemand weiß, wo sie sind. Dass jemand ans Telefon geht. Dass jemand einen Plan hat. Dass jemand die Befugnis hat zu handeln. Sie interessiert, dass jemand sie nach Hause bringt.

Das ist die Verantwortung von Führung. Das ist Fürsorgepflicht. Das ist Resilienz.

Denn wenn der Himmel klar ist, kann jeder arbeiten. Führung zeigt sich, wenn der Luftraum schließt. Und wenn das passiert, fliegen wir trotzdem.